徐永安（原横店集团控股有限公司董事长）

徐永安

原横店集团控股有限公司董事长

徐永安，浙江东阳人，横店集团控股有限公司董事长、总裁。1990年6月—1994年6月东阳市永安化工总厂任厂长；1994年7月任横店集团得邦集团公司董事长、总经理；1999年8月任横店集团总公司副总裁；1999年10月任横店集团有限公司董事长、总经理；2000年7月任横店集团控股有限公司常务副总裁；2001年8月后任横店集团控股有限公司总裁、横店集团有限公司董事长。

生平履历

徐永安，男，38岁，中共党员，高级经济师；

1990年6月—1994年6月东阳市永安化工总厂任厂长；

1994年7月任横店集团得邦集团公司董事长、总经理；

1999年8月任横店集团总公司副总裁；

1999年10月任横店集团有限公司董事长、总经理；

2000年7月任横店集团控股有限公司常务副总裁；

2001年8月至今横店集团控股有限公司总裁、横店集团有限公司董事长。

个人成就

释“免费”

偏居浙江中部山区的小镇横店，因张艺谋的电影《英雄》成为旅游新热点。作为亚洲规模最大的影视基地，横店除了影片中气势恢弘的秦王宫外，还有明清宫苑、清明上河图等13个跨越历史时空、各具地方特色的拍摄景点，自1996年以来，已有140多部影片在此拍摄。作为景点，吸引游客的是对片中场景的无限遐想，而吸引剧组的，除了这里能满足他们的拍摄需要，还因为它独特的竞争策略———这里的所有场景都是免费的。

同行质疑，免费这招，是不是有意破坏游戏规则的损招。横店集团以影视基地扬名，却是以工业为基础的。1975年，父亲徐文荣以纺织和建材迅速发家，将横店集团发展成了特大型民营企业。这时徐文荣感到，横店镇落后的市容环境无法与企业发展相匹配。恰逢1996年，导演谢晋为电影《鸦片战争》到横店选景，徐文荣感觉到，以电影为内容的文化，可能成为横店改造的一条路。

靠着徐文荣的个人威信和强大的工业利润支撑，在近10年的时间里，横店集团围绕影视基地及周边产业，坚持不懈投入了28亿元人民币。面对当时全国各地都掀起建设影视基地的热潮，横店出了免费的招。徐永安解释，他们是按照市场经济手法来运作，一是追求规模化，在一个点上不断地投入，寻求积聚效应；

二是对剧组免费拍摄。由于横店镇上宾馆1万个床位中有5000个是横店集团投资的，所有的饭店和很多商场都是他们投资的，所有的收入中场租其实只占很小一部分。粗略估算，近10年来免收的场租也才一两个亿，但今年整个综合服务的收入可以达到3亿多元。影视基地已经实现正现金流，而且可以给总部供应正现金流。去年光用影视基地推广的游客就达到250万人次。

图“高端”

在日本学过企业管理的徐永安接手横店集团。今天的横店集团已是一个总资产140亿元、年营销120亿元的大型产业集团。徐永安注意到，虽然规模庞大，但横店影视城依然处于影视产业链的低端。他提出了“把横店打造成为中国的好莱坞”的口号，要不断涉入影视的内容甚至发行，把整个产业链连接起来。

凭借多年积淀的力量，徐永安争取到了政府支持：2004年4月，中国首个“影视产业试验区”落户横店，在这个25平方公里的试验区内落户的所有影视企业，将能享受到一系列优惠政策。徐永安希望借助优惠政策的吸引力，把试验区建设成为影视要素集中、影视制作成本低廉和影视产业发达的地方。徐永安希望全中国、全世界的影视企业，都可以搬过来。

国家给了政策，人才与信息的劣势又怎么弥补？徐永安计划动工建立一个非常大的洗印厂，还要陆续把电视的后期制作、剧本的创作和交易等吸引过来。随着剧组的增加，范围的扩大，其他要素自然而然地就会来，当然有一些是主动在塑造，有一些是他们自己嗅到机会来加入。

在横店的影视战略里，“借助国有文化单位资源，全方位占领产业链条”的想法正逐步落实。就“渠道”而言，徐永安在两年前就开始在北京、上海、浙江、广东等地大规模收购电影院线，试图组建以200家控股影院为龙头、400家参股影院为骨干、部分承包租赁经营影院为补充的电影院线网络，最终掌控全国电影市场30％以上的院线终端；

就“内容”而言，2004年10月，横店集团与世界知名电影公司———时代华纳，以及中国最大的国有电影公司———中国电影集团正式签约，组建中影华纳横店影视有限公司，业务将涉及电影投资、制作、发行和推广；就“后期”而言，横店集团与香港公司合资建立的东方影视后期制作有限公司也正式签约成立。在徐永安野心勃勃的战略里，横店影视基地将升级成为他未来发展的大本营。

谋“控制”

在横店集团近30年的发展中，老帅徐文荣的个人胆识、谋略和威信，起到了重要甚至是决定性的作用。对于自己的接班人，徐文荣曾提出5个条件：一是大专以上学历，二是拥护横店的产权模式，三是必须从企业基层做起，四是能得到企业骨干的支持，五是具备国际化运作的能力。通过这个度身定制的条件，儿子徐永安接过了帅印。

徐永安接班后最大的压力，是改变其父以个人权威治理企业的管理模式。他把自己的位置放到集体决策中去。但由于父亲仍是社团经济股东会的大股东代表，分歧意见最终还是父亲说了算。

社团经济，是横店集团独具特色的产权模式。1975年徐文荣和创业伙伴创业时，并没有量化各自的产权比例，从而使横店集团成为一种由投资主体共同拥有的所有制形式，徐文荣一直靠威信掌握着全部企业控制权。对于这个特定历史条件下诞生的产权模式，徐永安认为对横店集团做大是起了关键作用的，但是，要实现各种新的战略构想，徐永安必须让企业向现代化企业制度迈进，而要想在产权量化后依然控制好企业，他必须拥有更加高超的管理技巧。这对于父子两代人来说，都将是一个考验。

荣誉奖项

徐永安1990年以9间简陋的平房和20万元启动资金创办了东阳市永安化工总厂，四年时间就把一个小厂发展成为高新技术企业——横店集团得邦集团公司，医药化工、工程塑料、照明电子等一系列高新技术。

产品远销美、英、意、日等十几个国家和地区，有6项创新产品填补了国内或浙江省内空白，其中环保型高效电子节能灯系列产品，2001年横店集团的总产值、销售额、出口值和实现利税分别比上年增长了11.43%、9.51%、18.32%和14.6%，到“2001年度中国民营企业十强”第三位。徐永安荣获“东阳市首届十佳青年厂长(经理)”称号和“东阳市优秀经营管理者”等荣誉称号，并先后被评为金华市劳动模范和浙江省劳动模范。

参考资料

1.徐永安·企查查