丁志忠（安踏中国总裁）

丁志忠

安踏中国总裁

丁志忠，1949年11月生，海城市人。1970年出生于福建省一个普通的海滨小镇陈埭。丁志忠16岁时，他最大的心愿就是去首都北京闯荡一番。攥着1万块钱，丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂，挑出600双他认为最好卖的鞋，乘汽车去福州，花48元买一张去北京的火车票，开始卖鞋。而后丁志忠回到家乡，与父兄共同创立了“安踏”品牌。如今安踏在整个体育用品的份额上已经连续三年市场占有率第一，运动服占第一。

绞碎百万

海尔集团首席执行官张瑞敏曾经用一把大铁锤，把有质量缺陷的海尔冰箱全部砸烂了。而丁志忠也曾经做过了一件类似的事情，他把价值100万的鞋子放到绞碎机里，绞了个粉碎。

1998年10月，安踏在北京的公司接到一个消费者的投诉电话，说他一双安踏才穿了三天，鞋头就有个部件断裂了。丁志忠马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现，这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。

丁志忠想了一个晚上，作出了一个痛苦的决定，把1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回。然后他把公司全部员工都集中到办公楼前，那1万双鞋也集中堆放在地上。他对大家说：这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任。不管付出多大的代价。

丁志忠带头拿起一双鞋，放进了绞碎机。有的员工当场就落泪了，因为很多人以为只要返工就可以了。但他认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。“如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”丁志忠说。

塑造品牌

丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。

2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式———体育用品专卖店。这是“安踏”发展的一个新阶段。

同年，北京安踏东方体育用品公司的成立，承担着专卖推广的任务。安踏定下了一年内在全国开500家专卖店的计划。所幸的是，专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些已经发了财的经销商，都愿意把积累的资金拿出来开专卖店。2001年底，500家专卖店在各大中城市遍地开花。其中由原经销商开的自营店就占了一半以上。

前途漫漫

如今，安踏已经“安全踏过”15年，还有很长的路要走。丁志忠这位年轻的企业家，2013就以11亿的财富位列福布斯富豪榜273名，但相信他要创造的辉煌还在后面。

成功原因

务实主义

回首来路，丁志忠并不认为安踏跟随模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速发展，就是因为实行独特的快速业务模式。跟耐克不同，安踏坚持自己生产。早期的安踏，企业规模很小，实际上无法实行紧密型战略，寻找代理商、开专卖店都是奢望，只能实行松散型的批发销售方式。“我们的定位是中档产品，追求的是同等价位物超所值，如果什么产品都给人家OEM，你有可能物超所值吗？”丁志忠说，制造是安踏的优势。

安踏的自有工厂不仅为整个集团贡献利润，更重要的是也为庞大的渠道快速补货起到重要作用，市场反应速度快。闽南的爱拼精神跟草根精神结合，形成了安踏的务实主义。

丁志忠提出，企业不能盲目追求。安踏提出的愿景则是，到2011年销售收入达到120亿元人民币，成为中国第一、世界第十。他认为，安踏这几年最大的进步表现在，从丁志忠的个人领导能力发挥作用，转变为整个职业经理人团队作战能力发挥作用。“这是个很重要的转变。”在员工印象中，思维极其跳跃的丁志忠是个强势的经常突发奇想的领导者，一旦确定目标，便用最快速度集中力量超常规推进。但也能小心求证。

狼性精神

丁志忠透露，丁氏家族传统的个性就是“谁能多做事谁就做”，这让他这位并非家族老大却有成功案例的后辈获得了家族的支持，让他得以专注公司核心事务。

丁志忠奉行结果导向的管理模式，他经常提醒团队，结果是最好的证明，成功案例是最重要的。安踏首席运营官赖世贤指出，安踏家族留下的几位参与财务、生产等管理的股东，是由于具有在各自领域丰富的专能。而从一开始，丁氏家族就未渗透到参与决策的经理层，这为企业向心力和上市前的改革奠定了基础。

越挫越勇是丁志忠的特点。当年，CBA推出改革的“北极星计划”时备受冷落，安踏挺身赞助，却因改革牵涉各俱乐部利益而被球队投诉产品质量不佳。这是丁志忠最感痛苦的时期，重压之下，他把此次危机视为关乎安踏存亡，并斥资2000万元建成国内第一家企业科学运动实验室，一举扭转局势。

安踏专卖店

自2009年底，全国的安踏专卖店已突破7000家，自2011年的今天，扩展势头一路高进，相信在在不久的将来，安踏的专卖店会遍部全国主要的镇级及以上地区。

安踏的部门划分

安踏的部门分为一级部门和二级部门。各大事业部与中心为一级部门，其余部门都为二级部门。如“鞋业事业部”为一级部门，也是安踏负责鞋子生产、质量、入库等主要工作为中心的部门。“鞋业事业部”下面的二级部门如“品质管理部”，主要负责鞋子在生产期间的一切质量问题。

管理方式

在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60%的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。

安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁志忠极力主张的。

在与汤姆斯接触过程中，丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后，朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。

在朱的引荐下，摩根士丹利2003年曾与丁志忠接触，有意注资给安踏。但当时的丁志忠认为安踏暂时不需要钱。2004年以前，丁志忠并不是一个舍得放权的人。但丁志忠已经把放权作为公司的一项制度进行建设。“放权和激励，是王良星最显着的管理特点，丁的这一思想，直接来自于王良星的影响。”

王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁志忠并不广泛的交友圈里，王良星是丁最铁的知己。王创办的利郎也是休闲服装业的一只劲旅。

从两年前开始，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁志忠请示汇报。

丁志忠的确没有让授权之事沦为空谈。一位公司业务主管来到他的办公室，向他汇报一个情况：由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误，对方索赔3万美元。这位主管问丁志忠该怎么办。丁说：“你不要问我该怎么办！你自己来决定该不该赔，并且查出谁应该为这起错误负责。”这位主管只好退出丁志忠的办公室。

有了授权和责任机制后，丁志忠不怕犯错。有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付。虽然对方没有要求赔偿，但丁知道后主动提出赔偿300万。“赔偿金是公司埋单的。相关责任人受到了批评。这以后，再也没有出现类似的错误。因为动真格的赔偿过，他们就知道，这种错误不能再犯。”丁志忠对南方周末记者说。

推崇新管理方式后，丁志忠也将自己从公司事务中解放了出来，据说他在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他将大量时间用于吸收有效信息，与公司员工进行交流，并且清醒地思考公司的战略问题。

参考资料

1.丁志忠·名人简历网